復歸

CH 1樂觀的懷疑論者

預測並不是一種「你不是有,就是沒有」的天賦,而是一種能夠培養的技能;

電視中的受訪者擁有一項無懈可擊的天賦,就是他們自信地說出令人信服故事的技藝;

認清預測的局限性;預測-衡量-修正；

超級預測員需要的思維是開放無偏見，仔細，好奇，以及最重要的-自我批評；

模仿與表現意義，以及產生意義是不同的；

人類專家與電腦配成一對，以克服人類認知的極限與偏見；

CH 2知識的假象

我們都曾太快下決定，卻太慢改變決定；

懷疑並不是可怕的東西，而是非常有價值的東西；

我們必須能解釋我們所見和所想的事物，而我們通常都可以，因為我們是有創造力的說話人，與生俱來就會編故事，強迫世界有聯貫性；

裂腦實驗；

系統一與系統二的交互作用是微妙而有創造力的；

CH 3記錄分數

一個預言是否準確，不能有任何模糊地帶；

預測一定要清楚定義用字和有時間軸，還有一件不可或缺的事，我們必須做很多次的預測；

布萊爾評分法，基準和可比較性；

群眾的智慧，聚合的奇蹟；貢獻有用資訊時，也貢獻了迷思與錯誤，也就是同時創造了有用線索資源池與誤導線索池；因此聚合的效應有多好，要視聚合的組成而定；

猜數字遊戲，結果不都是依照賽局理論的推演，邏輯之外，亦要兼顧心理邏輯；

CH 4超級預測員

趨向平均數的回歸，regression to the mean；超級預測員何以能例外？

CH 5超級聰明

流體智力（fluid intelligence）：個體天生由遺傳得來的能力，與後天知識，經驗無關，包括知覺抽象關係，短期記憶，形成觀念，從事推理的能力等。通常自兒童時期開始成長，青少年時期達到高峰，成年後逐漸下降；

晶體智力（crystallized intelligence）：指運用技巧，知識和經驗的能力；

重要的不是你處理大量資訊的能力，而是你如何使用它；

芝加哥有多少位鋼琴調琴師？芝加哥的鋼琴數量（人口數，擁有一台鋼琴的人口比例，公共場所擁有鋼琴比例），每一年鋼琴調音的頻率，每一台鋼琴調音需要多少時間，鋼琴調音師每一年平均工時（工時，交通時數，有效工時）；

猜測某一家庭飼養寵物的機率？尋求外部觀點（基本比率），以此例為美國家庭飼養寵物的比率，再以此參考內部觀點上調或下修；

找出外部觀點，內部觀點，再不斷尋從他們本身觀點綜合的其他觀點；

要得到一個問題的另一個視角，除了假定最初的判斷是錯的之外，還有一個簡單的方法，即略微改動用字，如「南非會在六個月內核發簽證給達賴喇嘛嗎？」，改為「南非會拒絕達賴喇嘛六個月嗎？」；

認知需求（need-for-cognition）；對經驗開放，偏愛變化與心智好奇心；

信念是要被檢測的假設，不是要被守護的寶藏；

CH 6超級定量分析

20世紀科學的一大成就之一，是指出不確定性是現實中一個無法根除的元素；

只有天真的人會問「為什麼？」，那些把現實看得較清楚的人不會費事去問；

當任何不可能但重要的事發生時，問「為什麼？」是強烈的人性；

一個預測員愈是傾向註定要發生的思維，他的預測愈不準；一個預測員愈是接受或然性思維，他就會準確；

CH 7超級新聞上癮者

超級預測員比一般預測員更頻繁地更新；一個更新過的預測，可能是一個資訊更充足，因而更為準確的預測；

在作出最初預測後，一則是不夠重視新資訊，那是反應不足；一則是對新資訊反應過度，過於極端地調整預測；

信念堅持（belief perseverance），極端的例子使人們變得驚人地固執己見；

無數的書籍引用凱因斯名言，「依事實的改變而改變你的想法」；事實上，凱因斯顯然未曾說過這句話；

稀釋效應（dilution effect），刻板印象本身就是偏見的一個來源，能稀釋它們最好；但是稀釋效應依然是一種偏見，亦有可能不利於預測的準確性；

CH 8永遠的β版

成長型思維（growth mindset），相信你的能力絕大部分是努力的成果，你可以成長到你願意努力與學習的程度；

固定型思維（fixed mindset），相信我們就是天生的樣子，而能力只能被揭露出來，不能被創造或發展而來；

失敗是學習的機會，確認錯誤，找出新選項，再試一次；

要能從失敗中學習，必須在失敗時就知道失敗；

無法得到高品質反饋的兩個原因：模棱兩可的語言與時間的延遲；

嘗試，失敗，分析，調整，再嘗試；

超級預測員

哲學觀點

謹慎：沒有什麼是確定的；

謙卑：現實無限地複雜；

非宿命論：發生的事並非註定要發生，也不必然要發生；

能力和思考風格

積極開放心胸：信念是等待被檢測的假設，不是要被保護的寶藏；

聰明而博學，有認知需求：有好奇心，喜歡拼圖和智力測驗；

反思：自省和自我批評；

有計算能力：對數字要覺得自在；

預測方法

務實：不執著於任何觀念或議題；

善於分析：能從你的鼻尖觀點退後，從其他觀點思考；

蜻蜓複眼：珍視多元觀點，並將它們與自己的觀點結合；

或然性：能使用不同程度的可能來做判斷；

考慮周詳的更新者：當事實改變，他們會改變自己的想法；

有良好直覺的心理學家：檢視思考中的認知與情緒偏見的價值；

工作倫理

成長型思維：相信變得更好是可能的；

不屈不撓：決定繼續下去不管要花多少時間；

CH 9超級團隊

團體迷思，任何團結的小型團體成員，容易藉由下意識地發展出一些會妨礙批判性思考與事實檢測的共同假象與相關規範，來維持團隊精神；

團體工作的兩面刃，團隊可能造成可怕的錯誤，也可增強判斷，並一起完成個人無法完成的事情。經理人往往容易只聚焦在負面或正面上，但他們需要兩邊都看到；

團體迷思的反面，怨恨與功能失調。要形成有建設性的衝突，而精準提問是達成這個目標的方法之一；

成功能帶來稱讚，這可能會逐漸損壞帶來成功的思考習慣。這樣的傲慢常折磨著技藝高超的人，在商場上，稱之為「執行長病」；

培養分享的文化；整合不同視角是改善判斷的有效方法；

CH 10領導者的兩難

成功領導者的特質:信心,果斷,給出願景(大家要一起努力達成的目標);

沒有計劃在與敵人交戰之後不用修改的;批判性思考;一旦作出決定,思維就會改變,忘掉不確定和複雜性,行動;

Auftragstaktik的指揮原則，任務導向；指揮官告訴下屬，他們的目標是什麼，但不告訴他們該如何達成；

以色列國防軍，計劃只是提供改變的平台；

任何士兵所攜帶的最有力工具，不是他的武器，而是他的頭腦；

行動家和思想家間的分別，是偽裝的二分法；

謙卑：面對比賽的謙卑vs.面對對手的謙卑；良好的判斷需要的謙卑，不是自我懷疑（沒有才能，不聰明或沒有價值的感覺），而是才智上的謙卑（認知面對極端複雜現實環境的局限性）；

CH 11他們真的那麼厲害嗎

超級預測員，是不同型態的人？還是做了不同的事？

辛苦的調查研究，謹慎思考及自我批評，收集並綜合其他觀點，細緻的判斷與無止境的更新；

所有認知錯覺的源頭，你所見即所有，自我中心的世界觀，使我們看不到從我們的鼻尖所見之外的世界；

範圍不敏（scope insensitivity），指在評估一個問題時，未按照它的範圍相乘關係來進行評估的一種認知偏差；

黑天鵝觀點：歷史和社會不是緩慢移動的，它們大幅跳躍；重要的事無法預測，而能預測的事無關緊要；

有趣的是，人們不喜歡失敗機率為90%，但喜歡改變世界的機率是10%；

計劃是無用的，但計劃不可或缺；

CH 12下一步是？

附錄

十誡

1. 分類，專注在你的努力可能有回報的問題上；
2. 把看似難處理的問題，拆成容易處理的問題；
3. 找到內外觀點的正確平衡；
4. 對證據作出恰當反應，找到過於不及間的平衡；
5. 尋找每個問題中相衝突的因果力；
6. 盡量分辨出不同程度的質疑，直到問題無法追究到更細；
7. 找到自信不足和自信過度，謹慎和果斷之間的適當平衡；
8. 探究你犯的錯背後的錯誤，但要提防後照鏡式的後見之明；
9. 帶出別人的最佳實力，也讓別人帶出你的最佳實力；
10. 駕馭錯誤平衡的單車；
11.  莫把十律當十誡。