復歸

CH 1

• 原創的特徵在於拒絕預設狀態
• 重新相識 (vuja de) vs. 似曾相識 (deja vu)
• 重新相識：面對某種熟悉的事物，卻用一種新鮮的眼光去看,是我們能在老問題中看出新意
• 神童受阻於成就動機
• 原創性是一種創造性破壞 (破壞性創新)
• 風險組合
• 創業家顯然更不喜歡冒險

CH 2

• 過度自信 (缺少該領域經驗，過於自負，太過熱切)；確認偏誤
• 提高自己創造出傑作的機率：想出大量的點子 (勤能補智；量變而後質變)
• 要更善於批評自己的點子，最好的辦法是收集別人的意見
• 同僚的意見優於主管的意見
• 重點從不在於點子，而一向在於執行

CH 3

• 領導者/經理人欣賞員工：主動提供協助，建立人脈，蒐集新知，徵求意見；提出建議此一主動行為卻會受到懲罰
• 權力：對他人行使管控權或管轄權；地位：受到尊敬和佩服
• 性格信用 (Ideosyncrasy)，透過尊重而累積，而非透過職級
• 撒利克效應 (Sarick Effec)，此為虛構
• 解除受眾戒心；使你顯得聰明；使你顯得聰明；使你顯得更值信賴；使受眾對這點子本身做出更有利的評價
• 重複曝光效益
• 面對令人不滿地環境的處理方式：離開，建言，堅持，不予理會
• 職場上，我們的投入感與掌控感取決於直屬主管的程度遠勝於其他任何人
• 友善的人重視合作與遵守規範，不傾向於掀起波瀾與破壞人際關係
• 不友善的主管，也許使用者介面不佳，但卻有很好的作業系統
• 中階人員的從眾效應

CH 4

• 拖延何以既是弱點也是美德
• 拖延 (任務放在心上，卻延後進行/完成，先做一些比較沒有生產力的事：爭取時間進行擴散性思考，或有機會激發創造力；有臨場發揮的空間)
• 蔡格尼效應 (Zeigarnik effect)：比起已完成的任務，我們更能記住未完成的任務
• 先行者不必然全面擁有優勢：容易犯下躁進的毛病；選擇伺機而後動者也許更適於成功；移居者比較沒那麼魯莽地野心勃勃，可以改善競爭對手的科技來造出更好的產品；先行者往往死守自己最初的產品，移居者則能依據市場/顧客而調整產品
• 原創性隨年齡而衰退？取決於概念型或實驗性的創新風格

CH 5

• 我們假定共同的目標會凝聚不同的團體，但事實上共同的目標常導致團體分道揚鑣，關鍵在於方法上的差異
• 水平敵意 (horizontal hostility)
• 開創者若想成功，往往得成為溫和的激進派
• 友敵：有時支持你，有時卻暗中傷害你；要應付態度不一致的人需要用上更多精神及應變手段
• 最佳盟友：未必是一直支持我們的人，而是那些起初反對，而後改變主意加入我們的人
• 我們過去的敵手最能有效說服其他人加入我們的運動
• 說服：以不同的方式來思考價值觀，把我們的價值觀描述成追求他們的價值觀；透明公開未必總是最佳策略，偶爾需要換個方式來表達自己的注意

CH 6

• 進步總是涉及風險，你沒辦法把一隻腳留在一壘板上而盜上二壘
• 後果邏輯 (logic of consequence)，多數人做決策時所依循
• 適當性邏輯 (logic of appropriateness)：非試圖預測結果，而是向內求助於你的本質
• 挑選立足點 (niche picking)

CH 7

• 團體迷思：傾向於尋求共識而非鼓勵異議 (過度自信，名聲考量)，為原創性之敵

• 凝聚力是危險的，強大的組織文化則會致命

• 組織三種模式：專業取向，明星取向，忠誠取向
• 過去帶你走到這一步的事物卻不能帶你走到下一步
• 反對意見即使錯誤也仍然有用
• 成功的秘密在於誠懇
• 提出論點時就當你是對的 (自信倡議)，聆聽時就當你是錯的 (誠心學習)
• 自行思考，獨立尋找真理
• 面對不成功的恐懼大於對失敗的恐懼

CH 8

• 最困難的決定，不是錯綜複雜的問題，而是需要勇氣的抉擇
• 策略性樂觀 (strategic optimism)，防衛性悲觀 (deffensive pessimism)，前者預期最理想的狀況，保持冷靜並且設定很高的期望；後者預期最糟的狀況，感到焦慮並且想像所有可能會出錯的事
• 防衛性悲觀，在特定情況下用來處理焦慮，恐懼和憂心的策略
• 生理上，我們具有停止系統 (stop system) 和發動系統 (go system)
• 真正的革命並非災難性的爆炸，而是在控制下的長期燃燒
• 領導者描述出願景，再由顧客以個人故事替這段願景注入生命，就能激勵員工發揮最高表現
• 克服從眾，引進一個異議分子；只要有一個同伴支持你，就大大地減少多數人帶來的壓力
• 如果你想要別人去孤軍奮戰，就得讓他們知道他們並不孤單
• 當叛逆感覺上像是一種追隨多數的行為，要叛逆就容易得多了
• 與其培養勇氣，不如培養出對現狀某種程度的憤怒，讓人不得不採取行動
• 同時保持冷靜和衝動，衝動能激發行動和改變，冷靜則把行動和改變塑造成為合理而可行的形式
• 管理情緒，深層演出是比表面演出更能持久的策略
• 發洩，轉移注意，控制
• 移情憤怒 (empathic anger)，一種想替人找回公道的慾望

∆ 個人行動

A 想出並認出原創點子

01 質疑現況

02 把你想出的點子增至三倍

03 深度接觸新領域

04 策略性拖延

05 多請同儕提供意見

B 提出並倡導原創點子

06 平衡你的風險組合

07 強調不支持你的點子的理由

08 讓別人更熟悉你的點子

09 向不同的觀眾提出你的點子

10 當個溫和的激進派

C 管理情緒

11 在你決心投入或尚不確定時，採取不同的方式激勵自己

12 不要設法冷靜下來

13 專注於受害者，而非加害者

14 明白你不孤單

15 記得如果你不積極採取行動，現狀就會維持下去

∆ 領導者行動

A 鼓勵原創想法

01 舉辦創新比賽

02 把自己想像成敵人

03 邀請不同職位/職務的員工提出點子

04 舉辦一個｢反對日｣

05 禁止使用｢喜歡｣，｢喜愛｣，｢討厭｣這些字眼

B 建立鼓勵原創性的組織文化

06 雇用員工不要看他們是否與組織文化相合，而是看對於組織文化有何貢獻

07 把離職面談改為到職面談

08 請員工提出問題，而非解決辦法

09 不要再指派魔鬼代言人，而去把他們找出來

10 歡迎批評

∆ 父母及老師們的行動

01 問孩子他們的榜樣會怎麼做

02 把優良行為和道德品格相連結

03 說明不良行為會對別人造成甚麼結果

04 強調價值觀勝過強調原則

05 創造出新穎的立足點讓孩子去追求