復歸

Part III 過度自信
19 瞭解的錯覺
人類心智的上限是它有這個能力去重新建構已經改變的過往知識或信念，但這個建構過程不是很完美。一旦你採取了對新世界的看法，也立刻失去大部份提取過去信念的能力；
馬後炮偏見（hindsight bias），我早就知道。它使得觀察者在評估決策品質時，不是著眼於程序的對錯，而轉由結果好壞來判定；對於那些替別人作為代理人的決策制定者特別不公平；
後果偏見，outcome bias；
馬後炮偏見/後果偏見，一般會導致風險規避（risk aversion），但同時也給不負責任的風險追求者不該有的報酬；
企業成功和失敗的故事一致性地放大了領導風格以及管理方式的重要性，所以這些書裡的訊息都沒什麽用；

20 效度的錯覺
技術錯覺，深深根植於企業文化之中，挑戰這個假設的事實會威脅到別人的自尊和生計，所以根本就忽略，拋至一旁；
認知錯覺比視覺錯覺更頑固；
效度的錯覺和技術的錯覺之所以受到支持，乃因人們認為他是運用了非常高明的技術；也會受到專業文化的強力支持；
權威人士的錯覺；
預測錯誤是不可避免的，因為這個世界是不可預測的；
高度的主觀自信不可信任，它不是正確率的指標；
短期趨勢可以被預測；
在測試場和在真實世界的行為受到很多情境因素的影響；
可能預測的未來與不可預測的遙遠未來的界線，此時還無法分得清楚；

21 直覺 vs.公式
爲了達到最大預測正確度，最後的決定應該留給公式去做，尤其在低效度情況下；
預測變項間權重公式不遜於多重廻歸；
直覺是有價值的，但只有在有紀律地搜集客觀訊息而且有紀律地評定的情況下；

22 專家的直覺：我們什麽時候可以信任它
辨識－促發的決定，Recognition－Primed Decision；
情境提供了一個線索，這線索給專家從記憶中提取訊息的入口，這個線索提供了答案。直覺就是辨識，不多也不少；
人們的自信來自兩個相關的印象：認知放鬆和一致性；
如何評估主觀判斷的效度？如果是一個很規則，可以被預測的環境；一個從長久的練習中，習得這些規律的機會；則這個直覺就是技術直覺；
專業人士有沒有機會發展出專業直覺，取決於回饋的品質和速度，以及有沒有足夠的機會練習；

23 外在看法
內部看法vs.外部看法；計劃謬論（planning fallacy）；不合理的堅持（irrational perseverance）；
輕視或忽略擴散性知識的普遍傾向，是發生預測錯誤的最主要原因。計劃者應該盡力去框住要預測的問題，使能充分應用手邊所能獲取的擴散性訊息；
樂觀的偏見是一個顯著的風險來源；

24 資本主義的引擎
競爭忽略（competition neglect）；
不恰當評估環境的不確定性無可避免地會使經濟代理人去冒他應該避免的風險；
對不確定性沒有偏見其實是理性的基石，但這不是人們和企業所要的；
樂觀的風格就是，成功是我的功勞，失敗是我有小小疏忽；
事前（Premortem），當一個組織快要面臨重要決策，但還沒做成最終決定時，召集所有與這個決策具相關知識的人一起開個會。討論「想像一年之後，我們完成了該項計劃所說的一切，然而結果是個大災難，請用5-10分鐘寫下這個災難的歷史。」；
事前檢討有兩個好處，克服集體思考效應；解放具有知識的人的想像力；